La familia empresaria: aspectos psicológicos.

De: Andrés Tovilla Sáenz
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El estudio de los negocios familiares, es un tema que está adquiriendo relevancia, incluso con enfoques multidisciplinarios (López, Serrano y Pérez, 2016). En este grupo pequeño. Siempre estará la preocupación acerca de lo que viene primero, la familia o los negocios. Esto conduce a un matrimonio incómodo entre emocionalidad y racionalidad que se actúa, produciendo más emociones y a cuestiones que están relacionadas con el poder, el dinero y el amor. Hay que dar la debida importancia a los factores emocionales familiares, específicamente en lo que toca a la generación y el manejo de la ansiedad en los procesos de toma de decisiones críticas en el negocio.

La familia que tiene un negocio tiene aparejadas como las demás, emociones, pero con la adición del dinero, que funciona como lubricante emocional, para bien o para mal. Es claro que en este caso no puede haber un enfoque que deje de lado las emociones. En especial, los resentimientos, los miedos asociados a temas sucesorios pendientes y anticipados e incluso lo relativo a situaciones vinculares inconscientes, atribuidas de manera análoga o transferencial a formas originarias de relacionarse. Estas emociones están ahí y para tener éxito y sobrevivir en unidad y economía, la identificación e interpretación que deben traer aparejadas las emociones, debe realizarse y es mejor con ayuda externa especializada. 

Existe en esta clase de grupos la institución de un doble vínculo: una formación intersubjetiva relacionada con los intereses amorosos, de protección y procreación y otra que está dada en función de un interés de acumulación patrimonial. En ambos casos, la alianza está reforzada y sancionada socialmente, imponiéndose, como lo plantea Renee Kaës (1996), tres componentes de este vínculo instituido: la alianza, la comunidad de realización de meta y la obligación. En la tensión que se da entre los integrantes para sostener este vínculo, existe cierto sufrimiento psíquico que debe investigarse como un problema a resolver. 

Una empresa familiar es una empresa controlada dominantemente por una familia con la visión de sostener potencialmente el control familiar a través de generaciones (Zellweger, 2017). La frase “negocio familiar”, se compone de dos palabras distintas “familias”, que hace referencia a los sentimientos cálidos acerca del amor, gozo y soporte y “negocio” que se mide en términos de dinero, ganancias, impacto en el mercado y activos. Cuando ambas palabras se unen, se le llega a dar prioridad al tema del dinero en lugar del familiar. Y entonces surgen los problemas. 

Es común entonces que haya conflictos por dinero, desde el punto de vista psicoanalítico, esto tiene un significado como lo que puede estar radicado en el amor o su falta de parte de los progenitores, tanto de familia como de empresa. Si bien se afirma que los conflictos en empresas familiares ocurren con menor frecuencia que en los que son de otra índole, cuando surgen pueden tornarse violentos (Baron y Lachenauer, 2020). Entonces, es importante analizar el por qué de la agresión en estos grupos humanos, es decir, saber con exactitud qué hay en el fondo de esos conflictos, en los que siempre surgirán reclamos de injusticia e inequidad. 

Si se hiciera una analogía basada en la obra “Tótem y Tabú” de Freud (1913), la empresa, con todo su simbolismo, viene a ser para la familia eso, un tótem alrededor del cual se establecen una serie de disposiciones que irán a arraigarse en el inconsciente de los parientes. Y por otro lado, el líder impondrá cierto tabú o prohibiciones que le permitan sostenerse a pesar de la envidia de los demás. Sin embargo, en la empresa familiar actual, derivado de las preferencias y fobias manifiestas que el padre pueda tener, puede ser que los castigos a las transgresiones de la norma estén diferenciados. Y esto también puede estar influido por lo que se llama “trauma fundacional de la familia”, que señala el inicio de una “novela familiar”, que da la noción de que puede existir una manifestación patológica del vínculo por sí mismo, que dio lugar a una determinada forma de existir de la empresa familiar.  Es decir, la empresa familiar tiene manifestaciones de la emocionalidad de la familia y su psiquismo colectivo, lo que podrá en su momento devolverse desde la empresa hacia la familia, patologizándola. 

En muchas ocasiones se llega a la necesidad de una intervención integral que abarque negocio y estado emocional de la familia, que en principio solamente pensaba tratar en primer lugar al segundo. En este punto de partida, pueden existir integrantes disruptivos que portan determinado síntoma familiar, en el que de pronto está inscrito el tema de la empresa común y la manera en que ésta como significante, ha ido afectando la vivencia grupal. 

Por ejemplo, en el tema de lo fundacional, puede plantearse la permanencia de la empresa familiar como una tradición totémica, que no pueda disolverse jamás ¿Puede una familia tener esa visión “enoquia” como ese grupo selecto de familias que tiene más de 200 años con la misma empresa de prevalecer por los siglos de los siglos? Que llegue esto incluso a considerarse es algo excéntrico (Stalk y Foley, 2012). Esto implica un grave compromiso con una “Ley” que se instaura transgeneracionalmente. Por otro lado, siempre está el tema ominoso de la dificultad de que una empresa familiar sobreviva a la tercera generación, en virtud de una lógica basada en la entropía de la pulsión de muerte. 

Hay ciertas crisis en las que la familia empresarial tiene que adaptarse en condiciones de incertidumbre extrema para que todos sus integrantes estén alineados a la visión de largo plazo, los valores, expectativas financieras y administración de riesgos. La coordinación y comunicación efectivas son prioridades obvias en condiciones normales, pero se vuelven indispensables cuando los líderes son forzados a tener decisiones difíciles con recursos escasos, agendas competitivas y tiempo limitado (De Clantis y Lansberg, 2020). Zellweger (2017) afirma que las empresas familiares necesitan un «sistema de gobierno integrado» (pág. 106) que teje los dominios de la gobernanza corporativa, de propiedad, familiar y patrimonial en un marco coherente. 

Siempre se atravesará en esta vivencia grupal la imposición de la lógica de lo social, lo económico, lo jurídico y lo político. Kaës (1996) afirma que “la maraña de estas lógicas forma un nudo de resistencia al análisis, de un orden de realidad distinto”. Es decir, si se pretende un cambio en la dinámica del grupo, hay que tomar en cuenta que la invocación de estas lógicas externas siempre se opondrá a la fuerza con la que se intente resolver y transformar a la intersubjetividad familiar – empresarial. 

Una de las crisis principales en la empresa familiar es la sucesión Zellweger  (2017: 219) enuncia seis pasos importantes para ello: del marco de sucesión: 

  • clarificar objetivos y prioridades, 
  • revisar la estrategia de la firma, 
  • planificar la transición de responsabilidades, 
  • valuar la empresa, 
  • financiar la sucesión y 
  • estructurar los impuestos y la configuración legal». 

Desde el punto de vista psicológico, la sucesión en el liderazgo de la empresa familiar, es postergada por la cabeza, en gran medida debido a la negación que produce el miedo a la muerte. Si esto no se procesa debidamente, genera fantasías acerca de cómo debe ser la sucesión entre todas las personas que se sientan con derecho, incluso poniéndolas en acto, como puede ser con ataques desplazados hacia la institución “si no se muere el líder, que se muera la empresa” parecieran decir con el acto lesivo.

De pronto, ante el intenso intercambio emocional que se presenta en las familias empresarias, se requiere un consultor o terapeuta especializado, que sea confidente de la familia, alguien que provea soporte emocional, mantener la calma y mantener la comunicación abierta. Este asesor, en el caso de que se elija sostener a la empresa, debe ayudar a que todos los miembros se adapten a las normas internas, se protejan los valores y tradiciones familiares y exista la habilidad de socializar y divertirse  (Lions y Rivers, 2008); en caso contrario, se requerirá la asesoría para liquidar o escindir la empresa con el menor costo para la salud mental de los socios. 

El liderazgo sucesorio puede estar en problemas cuando las emociones son intensas (Herrera y cols. 2019). En muchos casos, se posterga esta acción precisamente por el tema emocional, como una forma de negación colectiva. Solomon y colaboradores (2011), en un estudio cualitativo codificaron entrevistas con familiar empresariales y encontraron cuatro influencias fundamentales que parecen tener el potencial de facilitar o inhibir el progreso del líder familiar hacia la sucesión del negocio:

  1. Las dinámicas intrapsíquicas de diferenciación y control.
  2. Los roles de género tradicionales que pueden influir.
  3. Los “niños adultos” que están al acecho de lograr la preeminencia sucesoria.
  4. La visión que el propietario tiene acerca de su retiro.

Otro tema a tratar es que pueden ocurrir situaciones emergentes que hacen que las emociones de pronto se despierten abruptamente y esto haga que se produzca un deterioro abrupto en la vida institucional. Las expectativas de salir de una crisis pueden ser diferenciales, según la perspectiva de cada miembro de la familia, pero puede ser que lo que se espera recibir de la empresa sea lo mismo y se carezca de capacidad adaptativa o que cada elemento quiera hacer los ajustes que crea más convenientes, generándose conflictos. 

La pandemia como todo evento disruptivo, hace que las familias se reubiquen y se reconstituyan (Jaffe, 2020). En estos momentos, la “reinvención” de la empresa familiar, se presenta como una demanda urgente, la cual ya se había presentado en la medida de los avances de la tecnología y la existencia de un mercado oligopólico cada vez más depredador. 

Referencias
Baron, J.  and Lachenauer R. (2020) Why Fights Erupt in Family Businesses. BanyanGlobal. https://banyan.global/why-fights-erupt-in-family-businesses/
DeCiantis, D., & Lansberg, I. (2020). What Family Businesses Need to Adapt to a Crisis. Harvard Business Review Digital Articles, 2–5.
Freud, S. (1913). Tótem y Tabú. Obras Completas T. XIII. Buenos Aires, Amorrortu, 1993. 
Herrera, G., Kalt, J., & Pendergast, J. (2019). Overcoming emotions and conflicts to plan for leadership succession. Family Business, 30(4), 26–31.
Jaffe, D. T. (2020). Reinventing Family Enterprise After the Pandemic: How to emerge from the upheaval. Trusts & Estates, 159(8), 39–43
Kaës, R., et.  al. (1996). Sufrimiento y Psicopatología de los Vínculos Institucionales. Buenos Aires, Paidós, 1998.  
Lyons, M., & Rivers, W. (2008). Does Your Business Need a “Chief Emotional Officer”? Family Business Advisor, 1–3.
López, F. M. C., Serrano, B. A. M., & Pérez, P. M. (2016). Entrepreneurship and Family Firm Research: A Bibliometric Analysis of An Emerging Field. Journal of Small Business Management, 54(2), 622–639. https://doi.org/10.1111/jsbm.12161
Murray, B., & Fletcher, D. E. (2002). Part II: A resource-based discourse in studies of the small family business: Chapter 5: Understanding the emotional dynamics of family enterprises. Understanding the Small Family Business, 75–93.
Solomon, A., Breunlin, D., Panattoni, K., Gustafson, M., Ransburg, D., Ryan, C., Hammerman, T., & Terrien, J. (2011). “Don’t Lock Me Out”: Life-Story Interviews of Family Business Owners Facing Succession. Family Process, 50(2), 149–166. https://doi.org/10.1111/j.1545-5300.2011.01352.x
Stalk, G., & Foley, H. (2012). Avoid the Traps That Can Destroy Family Businesses. Harvard Business Review, 90(1/2), 25–27
Zellweger. T. (2017). Managing the Family Business Theory and Practice. UK. Edward Elgar Publishing, 2017.

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